კრიზის მენეჯმენტის წარმატებული მოდელი – Johnson & Johnson-ის სკანდალური ქეისი

როგორ ვმართოთ კრიზისული სიტუაცია ბიზნესში

კრიზისის მენეჯმენტი არ არის მხოლოდ “თავის დასაძვრენი ” პრეს რელიზი ან საგანგებოდ მომზადებული სიტყვით გამოსვლა ქვეყნის წამყვანი ტელეარხების მეშვეობით. ჩვენ გიამბობთ კომპანიის ამბავს , რომლის სკანდალმა თავის დროზე შეძრა მთელი აშშ, თუმცა, სწორი სტრატეგიის დახმარებით, კვლავ შეძლო მომხმარებლის ნდობის დაბრუნება.  ციანიდის კრიზისამდე, ტაილენოლს 100 მლნ მომხმარებელი ჰყავდა აშშ-ში და ერთ-ერთ ყველაზე წარმატებულ და სწრაფად პროგრესირებად პროდუქტად ითვლებოდა. ტაილენოლი იყო ყველაზე გაყიდვადი ტკივილგამაყუჩებელი და ბაზრის 37% ჰქონდა მოცული. სწორედ, ამ პრეპარატის წყალობით, იმ პერიოდში Johnson & Johnson-ის წლიური მოგება 33%-ით გაიზარდა. კრიზისი Johnson & Johnson-ს მოულოდნელად დაატყდა თავს 1982 წელს, როდესაც სრულიად გაურკვეველ გარემოებაში, ტაილენოლის ექსტრა-ძლიერ კაფსულებში ციანიდი მოხვდა. მოწამლულმა ტკივილგამაყუჩებელმა ჩიკაგოში 7 ადამიანი იმსხვერპლა. თავად კორპორაციის წარმომადგენლებმა მედიის საშუალებით შეიტყვეს ამ საზარელი ამბის შესახებ. 24 საათის განმავლობაში, სკანდალმა მთელი საინფორმაციო სამყარო მოიცვა. ბუნებრივია, ინცინდენტს ძალიან დიდი ნეგატივი მოჰყვა. მედიასაშუალებები დაღუპული ადამიანების ისტორიით მაქსიმალურ ნეგატივს აგორებდნენ კორპორაციის წინააღმდეგ, რაც, ბუნებრივია, Johnson&Johnson-ის მდგომარეობას კიდევ უფრო ამძიმებდა. მხოლოდ პირველ კვირაში 100 000 სტატია გამოჩნდა აშშ-ს ბეჭდურ მედიაში და ნაციონალური არხებზე არაერთი საათი დაეთმო ამ თემას. სულ რამდენიმე დღეში, Johnson&Johnson-ის კრიზისზე აშშ-ს მოსახლეობის 90%-მა შეიტყო. ბუნებრივია, მედია გააგრძელებდა ტაილენოლის ტრაგედიაზე უსასრულოდ საუბარს, რომ არა კომპანიის სწორი რეაგირება. რა მოიმოქმედა კომპანიამ? Johnson & Johnson-მა უმთავრეს პრიორიტეტად მომხმარებლის უსაფრთხოება აირჩია.

კომპანიის მმართველმა, ჯეიმს ბურკემ სასწრაფოდ შეკრიბა შვიდკაციანი გუნდი, რომელიც კრიზისიდან გამოსვლის სტრატეგიაზე იმუშავებდა. აქ საინტერესოა ის ფაქტი, რომ გუნდის მსჯელობის უპირველესი საგანი იყო “როგორ დავიცვათ ხალხი” და მხოლოდ შემდეგ, “როგორ შევინარჩუნოთ პროდუქტი”. მედიის საშუალებით, კომპანიამ მიმართა ხალხს, არ შეეძინათ, არ გამოეყენებინათ ტაილენოლის პროდუქტები მანამ, სანამ არ დაზუსტდებოდა მათი უვნებლობა და არ აღიკვეთებოდა მათი არასანქცირებულად გამოყენების შესაძლებლობა. შეწყდა პროდუქტის წარმოება და რეკლამირება ჩიკაგოსა და მის გარშემო რეგიონებში. გამოძიების შედეგად, ციანიდით დაბინძურებული კიდევ ორი ბოთლის აღმოჩენა შეძლეს, რამაც კომპანია მიიყვანა გადაწყვეტილებამდე, უკან გაეწვია წარმოებული პროდუქცია, ბოლო კაფსულის ჩათვლით, ეს იყო ტაილენოლის 31 მილიონი ბოთლი (საერთო ღირებულება 100 მლნ დოლარი) და კოლოსალური ზარალი კომპანიისთვის.

გამოძიებაში აქტიურად იყო ჩარტული ჩიკაგოს პოლიცია, FBI და FDA (Food and Drug Federal Association), დამნაშავის მოსაძებნად ჯილდოდ 100 000$ დააწესეს. სტრატეგია კარგად გააზრებული და მომხმარებელზე ორიენტირებული. მთელი კრიზისის განმავლობაში, კომპანია აქტიურად აშუქებდა საკომუნიკაციო სტრატეგიას, მოუწოდებდა მომხმარებლებს, არ გამოეყენებინათ ტაილენოლი. შეიქმნა სპეციალური ცხელი ხაზი მომხმარებლებისთვის, რამაც გააადვილა მომხმარებლის ინფორმირება, უსაფრთხოების ზომებთან დაკავშირებით. კორპორაციის სათავო ოფისში რამდენჯერმე გაიმართა მასშტაბური პრეს-კონფერენცია, რასაც ძალიან ბევრი დადებითი შეფასება მოჰყვა. როგორც Johnson & Johnson-ის წარმომადგენლები შემდეგ იხსნებდნენ, კომპანიას იქამდე არ ჰქონია მსგავსი აქტივობა, ხოლო კრიზისმა ღია კომუნიკაციის უპირატესობა ნათლად დაანახა. კრიზისიდან 6 თვის შემდეგ, Johnson & Johnson-მა წარადგინა სრულიად ახალი, დაცული შეფუთვა, რითაც მომხმარებელს არასანქცირებული პროდუქციისგან დაიცავდა. მომდევნო 20 წლის მანძილზე ხშირად იხსენებდნენ დეტალურ მაგალითებს ამ ქეისიდან.

ტაილენოლის საქმემ დასაბამი დაუდო ანტიკრიზისული კომუნიკაციის სტრატეგიის დასახვას. კომპანიის კრიზისთან გამკლავების სტრატეგია პატიებისა და სიმპატიის მოპოვების პრინციპს ეყრდნობოდა. პატიების სტრატეგია Johnson & Johnson-ს საზოგადოების გარკვეულ სეგმენტებთან ინფორმაციის სწორი მიწოდებისა და კრიზისის დადგომის აღიარებისთვის სჭირდებოდა. ახალი შეფუთვის წარმოდგენა და რეაბილიტაცია გზავნილი იყო იმის შესახებ, რომ კომპანია მზად არის, გამოასწოროს სიტუაცია, გამოსწორება კი გულისხმობს მომავალში გაუთვალისწინებელი სიტუაციებისგან თავდაცვას.

დაცული შეფუთვის გარდა, Johnson & Johnson-მა შემთხვევითი, სატესტო შესყიდვების მექანიზმიც დანერგა. სიმპატიის სტრატეგია იყო სტრატეგიული კომუნიკაციის უმნიშვნელოვანესი ნაწილი. თანაგრძნობის სტრატეგია კომპანიას საზოგადოების ემპათიის მოპოვებაში მაშინ დაეხმარა, როდესაც დაანახა, რომ Johnson & Johnson თავად აღმოჩნდა გარემოებების მსხვერპლი. კომპანიის მზაობამ, გაეღო ამხელა მსხვერპლი მომხმარებლის დასაცავად, შედეგი გამოიღო. Johnson & Johnson-მა სრულად აღიდგინა კრიზისისდროინდელი დანაკარგი. ორგანიზაციამ შეძლო გაეცოცხლებინა ტაილენოლის ბრენდი და დაებრუნებინა მისდამი ნდობა. ტაილენოლის ტრაგედია დღემდე რჩება ანტიკრიზისული მენეჯმენტის მნიშვნელოვან ქეისად.

  • 15
  •  
  •  
  •  
  •